Amerikan Posta İdaresi'ni iki Türk kurtardı
Yönetim danışmanları Çağlar Göğüş ve Hamit Hamutçu yılda 2 milyar dolar zarar eden Amerikan Posta İdaresi'ni geliştirdikleri iş modeliyle kâra geçirmeyi başardı. Kendi tabirleriyle "Tereciye tere satan" ikili, şimdi de Güney Afrika ve Mısır'ın telekom dönüşüm projeleriyle Dubai Serbest Bölgesi için yeni bir iş modeli üzerine çalışıyor.
Çağlar Göğüş ve Hamit Hamutçu, iki genç yönetim danışmanı. Geliştirdikleri iş modeliyle yılda 2 milyar dolar zarar eden Amerikan Posta İdaresi'ni 800 milyon dolar kâr eder duruma getirdiler. Özerk kamu kurumu statüsündeki Posta İdaresi'ni yeniden yapılandıran ikili, kurumun mevcut işleyiş yapısından sıyrılıp yeni bir kimliğe kavuşması için Amerikan Kongresi'nden karar bile geçirmeyi başardı. Gittiği yeni yapılanmayla FedEx ve UPS gibi devler karşısında kaybettiği pazarları geri kazanan firma, ABD'ye yayılmış 40 bin noktada artık iki Türkün geliştirdiği iş modeliyle işliyor. İkili şimdi aynı şekilde Güney Afrika telekomu ile Mısır mobil telekom operatörlerini kâra geçirmek için uğraşıyor...
Amerikan Posta İdaresi, 2001 yılına kadar zarar eden özerk bir kamu kurumu. Devletin kâr beklentisi bulunmadığı şirketler kategorisinde faaliyet göstermesine karşın 65 milyar dolar cirolu kurumun yıllık zararı 2 milyar dolara ulaşınca, çözüm bulma arayışları da başlar. Fakat kamu kurumu olması nedeniyle işten çıkarma ya da küçülme gibi geleneksel maliyet kısma yöntemleri uygulanamayınca, profesyonel bir kuruluştan yardım alınmasına karar verilir. Kurumun yeniden yapılandırılmasıyla ise ABD merkezli danışmanlık firması Peppers&Rogers görevlendirilir. Fakat Peppers&Rogers İstanbul Ofisi kurucularından Hamit Hamutçu'nun sunduğu model beğenilince, iş Türkiye ofisine, projenin yönetimi ise Hamutçu ve Çağlar'a verilir. Projenin başarısında ise Hamutçu'nun FedEx'te geçirdiği 5 yıllık deneyimin payı büyük. En büyük rakiplerden birinin iş modelini çözen Hamutçu, Posta İdaresi'nde elde edilen başarının da mimarlarından biri olur...
Şirket stratejisini değiştirdiler
Posta İdaresi'nde yürütülen projeyi çok bacaklı bir strateji üzerine kurduklarını söyleyen Hamutçu, en önemli iki unsuru ise rekabetçilik ve önemli kategorilerdeki pazar payını artırmak olarak niteliyor. Posta İdaresi'ni birkaç cepheden saldırıya uğramış şekilde bulduklarını ifade eden Hamutçu, "FedEx ve UPS gibi şirketler kârlı müşterileri zaman içinde Posta İdaresi'nden kapmışlar. E-iletişimin artmasıyla birlikte kurumun en önemli gelir kaynaklarından biri olan kredi kartı ve fatura gönderimi pazarı da erimiş. Yani kurum birkaç cepheden saldırıya uğramıştı. Bir yandan rakip şirketler kârlı paket gönderimi pazarını ele geçiriyor, öbür yandan elektronik iletişim kârlı postayı götürüyordu. Posta idaresinin elinde kalan ise maliyeti yüksek ama kârı az ürünlerle bunun getirdiği büyük zarardı" diyor. Bu nedenle kurumda hâkim olan ürün odaklı yaklaşımdan müşteri odaklı yaklaşıma geçtiklerini belirten Hamutçu, çağrı merkezlerinin yenilenip, farklı müşteri gruplarına özel satış birimleri kurulmasından binlerce postacının eğitilerek sahada müşteri ihtiyaçları ve rakiplerin durumu konusunda bilgi toplayıp merkeze bildirmekle görevlendirilmesine kadar bir dizi farklı projeyi uygulamaya koyduklarını belirtiyor. En önemli çalışmalardan birinin fiyat stratejisinde gidilen yenilik olduğunu ifade eden Hamutçu, "Tek bir mektup gönderenle binlerce gönderi yapan kurumsal müşterilere aynı fiyat politikası uygulanıyordu. Bu koşullar altında ise büyük müşteriler rakiplere kaptırılıyordu. Kamu kurumu olduğu için gidilecek önemli değişikliklerin Amerikan Kongresi'nce onaylanması gerekiyor. Böyle bir politika değişikliğinin Amerikan halkı ve ülke ekonomisi açısından artılarını eksilerini ortaya koyduk. Kongre'de bir senelik büyük tartışmalar sonunda, kurumun müşteri bazında fiyatlandırma stratejisine geçmesi sağlandı" diye konuştu.
Kaptırılan müşteriler geri kazanıldı
Süreçte, Posta İdaresi'nin kamu kurumu niteliğinden kaynaklanan kısıtlamalarla karşılaştıklarını söyleyen Çağlar Göğüş ise "Kurum evrensel hizmet kategorisinde faaliyet gösteriyor. Yani kâr etmeyi değil, hizmet etmeyi hedef edinmiş. Bu nedenle maliyet ve gelir dengesinde mantıklı olmayan noktalara bile hizmet götürmek zorundasınız. Ülke çapında 40 bin noktada var olan bir kurum. 'Şu kasabadaki postaneyi kapatalım' gibi bir maliyet kısma yöntemine gidemiyorsunuz" diyor. Bu nedenle projeyi radikal önlemler üzerine değil, müşteri tabanını kullanarak gelirlerin artırılması üzerine kurduklarını söyleyen Göğüş, kurumsal müşteriler ve KOBİ'ler gibi farklı müşteri segmentlerine yönelik farklı birimler kurduklarını, bu sayede özellikle eriyecek diye düşünülen doğrudan postalama pazarının geri kazanıldığını vurguluyor. FedEx ve UPS'ye kaptırılan her müşterinin tek tek aranarak kaybedilen müşterilerin geri kazanılması yoluna gidildiğini ifade eden Göğüş, "Tüm bu çalışmalar sonunda sürekli eksi veren bir kurumu artıya geçirdik. Üstelik bunu ABD gibi yönetim danışmanlığının bir numaralı ülkesinde yaptık. Yani tereciye tere sattık" açıklamasında bulunuyor. Şu anda Güney Afrika telekomu ile Mısır mobil telekom operatörlerinin dönüşüm projelerinin yanı sıra Dubai Serbest Bölgesi ile ilgili bir iş modeli üzerine çalıştıklarını ifade eden Göğüş, özellikle Dubai projesi ile amaçlarının ihraç edilebilir yeni bir model oluşturmak olduğunu belirtiyor.
Neler yapıldı?
- Ürünler etrafında organize olmuş bir yapıdan müşteri segmentleri etrafında yapılanan bir işleyişe geçildi.
- Müşteri segmentleri bazında farklı fiyatlandırma stratejisine geçildi.
- Kurum için en önemli gelir kaynağı olan kurumsal müşterilerin hizmet alabileceği ayrı bir kanal yaratıldı. Bu tür büyük müşterilere çağrı merkezinde hizmet veren ayrı bir birim oluşturulmasının yanı sıra, birtakım soruların doğrudan web üzerinden cevaplanmasını sağlayan bir sistem kuruldu.
- KOBİ'lere hizmet veren ayrı bir birim oluşturuldu. Bu sayede eriyecek diye düşünülen ürün kategorisi yeniden canlandırılıp büyütüldü.
- Postacılar eğitim programına tabi tutularak mektup, paket dağıtmanın yanı sıra sahada müşteri ihtiyaçları ve rakiplerin durumu konusunda bilgi toplamakla görevlendirildi. Postacıların FedEx ve UPS gibi rakiplerin etkinliği konusunda merkeze sağladığı bilgi akışı sayesinde diğer firmalarla çalışan müşterileri kazanmak için proaktif bir satış birimi kuruldu.
- Müşterilerin ihtiyaçlarına göre kişiye özel çözümler oluşturuldu.
- Müşteri bekleme sürelerinin çok yüksek sürelere ulaştığı çağrı merkezi yeniden yapılandırıldı.
- Çağrı merkezinde çalışanlar uzmanlaştırılarak çağrı süreleri kısaltıldı. Böylece hem müşteri memnuniyeti artırıldı hem de altyapı daha etkin kullanıldığı için çağrı merkezi masrafları azaltıldı.
- Müşteri bazında kârlılık takip edildi. Müşteri kayıplarını engellemek için proaktif programlar tasarlandı.
- Ölçümleme ve performans yönetimiyle ilgili çalışmalar yapıldı. Hedef odaklı çalışma yapısına geçildi.